Será que os competidores conseguem imaginar futuros juntos?

O planejamento de cenários é frequentemente descrito como uma fonte de vantagem competitiva: ele ajuda as organizações a aprender e se adaptar mais rápido do que seus rivais [i]. Portanto, a colaboração entre concorrentes pode parecer inviável ou indesejável. Por que empresas – neste caso, pequenas e médias empresas (PMEs) – do mesmo setor investiriam em imaginar conjuntamente futuros alternativos? E se tivessem, como poderiam fazer isso sem comprometer suas estratégias individuais e vantagens competitivas?

A resposta está em quatro condições. Os três primeiros estão relacionados ao perfil do cliente:

Primeiro, as indústrias diferem em suas culturas de networking e intercâmbio. Alguns são altamente individualistas, enquanto outros possuem outros mecanismos, como federações industriais para unir empresas.
Segundo, colaborar para explorar o futuro pode ser mais provável quando a disrupção e as condições competitivas criam um sentimento compartilhado de incerteza e insegurança.
Enquanto grandes corporações podem ter os recursos necessários para conduzir processos individuais de planejamento de cenários, os proprietários de PMEs podem considerar que trabalhar com outros empreendedores pode gerar resultados relevantes e impactantes, que não conseguiriam obter sozinhos.A quarta condição está sob o controle do consultor/facilitador de planejamento de cenários:
Os participantes em potencial podem relutar em compartilhar ou até mesmo participar do processo. Portanto, a confiança pode ser fortalecida ao projetar um processo que mostre claramente como o valor pode ser criado sem revelar aspectos sensíveis de suas estratégias.

Essas condições podem tornar o planejamento de cenários uma ferramenta de coopetição para PMEs. Nesses contextos, as empresas reconhecem que, embora competam no presente, também enfrentam ameaças comuns à viabilidade futura de seus modelos de negócios.

O experimento Fenapro

Essas quatro condições orientaram um exercício com a Fenapro, a federação que representa as agências de publicidade brasileiras. A indústria da publicidade é ferozmente competitiva: aproximadamente os maiores 5% das agências dominam a maioria dos orçamentos, enquanto milhares de empresas menores competem pelo restante. A federação é um sindicato formal que representa todas as agências do país, funcionando também como um polo de negócios que conecta empresas e empreendedores.

Além disso, a indústria enfrenta profundas disrupções tecnológicas e sociais: inteligência artificial (IA), mudanças nos valores do consumidor, concorrência de freelancers, influenciadores e grandes empresas de tecnologia, assim como a diminuição da confiança na mídia tradicional (para citar algumas), contribuem para um clima de incerteza radical [ii].

Assim, a Fenapro, que atua em um mercado em rápida mudança, com sua estrutura nacional, legitimidade e vocação de conectar empresas de publicidade de todos os tamanhos em todo o Brasil, forneceu o terreno institucional para aplicar a Abordagem de Planejamento de Cenários de Oxford (OSPA) em um contexto co-competitivo.

Definindo as condições

Um workshop nacional no Brasil foi projetado sob restrições rigorosas de tempo e orçamento. Sem uma preparação cuidadosa, o processo corria o risco de ser visto como perda de tempo ou até mesmo um constrangimento para a liderança da federação. Quatro precauções abaixo foram tomadas durante a fase de preparação:

O objetivo do exercício foi claramente definido para garantir apoio da liderança e um forte senso de utilidade. Em consulta com o conselho executivo da Fenapro, o objetivo foi romper com o pensamento de curto prazo (no máximo três anos à frente) e estimular uma imaginação estratégica mais ampla além dos impactos potenciais da IA.

Foi acordado que o resultado deveria permitir que as agências membros identifiquem oportunidades e testem suas estratégias.

Os limites para colaboração e competição foram estabelecidos. A colaboração seria limitada à criação dos cenários, com cada agência livre para interpretá-los e aplicá-los de forma independente. Assim, a criação coletiva dos cenários foi uma forma para as PMEs superarem os custos e desafios intelectuais de desenvolver cenários por conta própria.

Vozes de destaque foram consultadas para fornecer insights e legitimidade ao processo. Um questionário inspirado nas Sete Perguntas de Kees van der Heijden foi preenchido por 15 vozes líderes do mercado, todas membros do Fenapro. Eles representavam diferentes regiões (estados, rura/capitais) e diversos negócios (tamanho, cliente-alvo, etc.).

Materiais preparatórios foram projetados para demonstrar a necessidade de pensar além dos temas de curto e médio prazo e exagerados (como o impacto da IA). Três documentos foram desenvolvidos nessa etapa:

uma visão geral da OSPA
um conjunto de perguntas críticas, destacando tensões chave que surgiram das entrevistas, e
um ‘Future Snippets Booklet’ organizado em torno de temas PESTEL (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e jurídicos), explorando e imaginando ‘fragmentos do futuro’ inspirados nas respostas das entrevistas.

O papel desses materiais era desafiar suposições e expandir o pensamento do futuro para o incomum e desconfortável na preparação para o workshop.

A oficina

Um workshop de um dia e meio reuniu 25 líderes da Fenapro e da Sinapro. (Sinapro são os capítulos da associação de publicidade estadual do Brasil que trabalham com a Fenapro, que atua em nível nacional. Juntos, são chamados de Sistema Sinapro-Fenapro.) Seguindo a pedagogia do Oxford Scenarios Programme (OSP), cada etapa foi introduzida e imediatamente colocada em prática:

Mapeamento do ambiente
Definindo o horizonte de tempo e os principais fatores de mudança
Testes de eixos e construção da matriz 2×2 para estruturar os fatores
Identificação do cenário fantasma [iii] e posicionamento dos cenários no eixo a ser desenvolvido
Criando mapas do sistema e histórias para cada cenário
Apresentando e debatendo os cenários para garantir que fossem relevantes, perspicazes, suficientemente diferentes entre si e plausíveis

Os participantes foram divididos em dois grupos, e cada grupo gerou dois cenários. A Etapa 7, apresentar e debater os cenários, durou mais de duas horas, ilustrando a intensidade da reflexão desencadeada pelo processo. Depois, os participantes continuaram compartilhando notícias e ‘sinalizadores’ relacionados aos cenários (mesmo com seus concorrentes) – evidências de uma mudança de mentalidade duradoura e da construção de capital social [iv].

Imediatamente após o workshop, os participantes receberam um relatório preliminar. Em reuniões subsequentes do Fenapro e Sinapro, alguns participantes mencionaram o uso dos insights do workshop e da síntese do relatório como um intruto para atualizar as estratégias de suas empresas. Vale notar, no entanto, que o resultado mais memorável foi construído durante o próprio workshop: o relatório apoiava a recall, mas o processo em tempo real foi o elemento mais transformador.

Três meses depois, os mesmos participantes do workshop dedicaram uma sessão de três horas para discutir as implicações dos cenários para o Fenapro e para o setor de forma mais ampla, incluindo possíveis iniciativas colaborativas.

Lições aprendidas

Cinco insights se destacam desse exercício, que apoiam a ideia de que organizações do mesmo setor podem imaginar o futuro juntas:

Instituições como facilitadoras: Organizações de ponta com legitimidade e histórico de reunir competidores são anfitriãs naturais para o processo.
Limites como salvaguardas: A abertura depende de saber que tipo de participação é esperada e que não exige compartilhamento de informações sensíveis.
Fortes provocações nos materiais preparatórios motivam a participação: os participantes chegaram ao workshop intrigados por muitas perguntas e com um forte impulso para compartilhar e ouvir os pontos de vista de seus pares.
Estratégias colaborativas também podem ser geradas: Mesmo quando cenários são construídos a partir da perspectiva da empresa, eles podem gerar insights valiosos para colaboração estratégica [v]
O planejamento de cenários aprimora a vantagem competitiva: Alguns participantes relataram em particular diferentes decisões, mudanças e ‘primeiros passos’, inspirados pelos workshops de cenários – mesmo antes de receberem o relatório do workshop.

Próximo passo: além das agências de publicidade

Essa abordagem de cenário está agora se expandindo. No estado brasileiro de Minas Gerais, um capítulo da Sinapro está envolvendo não apenas agências, mas também anunciantes e empresas de mídia em um exercício de planejamento de cenários. Isso sinaliza uma evolução: de competir pelo futuro para conectar um ecossistema inteiro para explorar seu contexto futuro comum